很多团队干活不顺畅，可能是关键角色缺席。比如技术团队里全是钻研技术的人，没人懂怎么对接市场、找资源，技术成果就难变现；销售团队里大家都忙着冲业绩，没人盯着风险，很容易踩坑。

有家做SaaS 产品的互联网创业公司，初期团队是 5 个技术加 2 个销售，产品上线后问题就来了：技术能快速改功能，但不知道客户真正需要什么；销售能拿到客户需求，却跟技术说不明白。后来用才智角色分析，发现团队里既没有 “凝聚者”—— 没人帮技术和销售调和需求矛盾，也没有 “专业者”—— 没人懂行业场景，没法把客户需求转化成技术能落地的方案。之后他们招了 1 名懂行业的产品经理，让他同时承担凝聚者和专业者的角色，三个月下来，客户需求响应快了30%+，老客户续约率也涨了近25%。

一个人可以承担多个角色，但要注意别让角色重合，也别让不同角色的职能起冲突。比如让 “推进者”（急着推进进度）和 “完美者”（盯着细节不放）直接搭档，很容易因为 “要速度还是要质量” 吵起来，这时候加个 “凝聚者” 从中协调，问题就好解决了。

就像《西游记》里的取经团队，4 个人就覆盖了大部分关键角色：唐僧是凝聚者，不管遇到什么困难，都能稳住团队目标，调和徒弟间的矛盾，同时他也有完美者的特质，对取经这件事不打折扣；孙悟空是创新者和推进者，遇到妖魔鬼怪总能想出新办法，还主动冲在前面解决问题；猪八戒像外联者和监督者，能跟沿途村民打交道，也会在团队迷茫时提出质疑；沙和尚就是实干者，挑担、牵马这些基础活从不推脱，踏实执行。这 4 个人搭配起来，没人是全才，但凑在一起就能完成取经任务。

项目在不同阶段，需要的核心角色也不同。要是让 “创新者” 去做项目收尾的细节检查，就是浪费人力；让 “完美者” 在项目初期一直抠细节，也会拖慢进度。

比如教育公司要拓展校企合作，初期重点要找方向、拉资源，这时候 “创新者” 和 “外联者” 就很关键。有家教育公司的 “创新者” 提出 “学生实习 + 课程共建” 的合作模式，“外联者” 1 个月内对接了 8 所高校，很快就打开了合作局面。到了项目中期，要确保合作落地，就需要 “协调者” 和 “实干者”——“协调者” 分配学校对接、课程设计的任务，“实干者” 负责跟进学生实习安排、课程内容落地，避免混乱。等项目进入收尾阶段，要把控质量、防风险，“监督者” 和 “完美者” 就该发挥作用了，比如检查合作协议有没有漏洞、学生实习反馈有没有及时处理，确保项目收尾不出问题。

很多企业花高薪招人，最后留不住、用不好，很有可能是因为角色没搭配好。比如把擅长钻研技术的 “专业者” 推到管理岗，让他做 “协调者” 的活，结果技术没做好，团队也带散了。

有家新能源车企，之前把电池研发的核心工程师 —— 典型的 “专业者”，提拔成了研发总监。可半年下来，研发进度不但没推进，还停滞了。原来这位工程师每天都在开会、协调部门琐事，根本没时间钻研技术，团队也因为他不懂统筹，工作乱成一团。后来用团队角色分析调整了岗位：让工程师回归首席技术专家，专心做电池材料研发；另外招了 1 名有统筹经验的 “协调者” 当研发总监。调整后三个月，电池能量密度研发就突破了关键瓶颈，之前落后的两个月进度也追了回来。

团队里的矛盾大多数都不是因为谁对谁错，而是因为角色职能不一样，互相不理解。比如 “推进者” 觉得 “凝聚者” 做事慢、太顾及人情，“凝聚者” 觉得 “推进者” 太急躁、不顾及别人感受，其实只是大家的角色定位不同。有家电商公司的大促团队，之前 “推进者” 是销售主管，总催着 “完美者”—— 负责运营的专员快点出活动方案；可 “完美者” 总想着反复检查规则，怕出漏洞，两人经常吵架。后来用才智角色分析，明确了分工：“推进者” 定好方案初稿的截止时间，“完美者” 在截止时间前两天完成细节审核，“凝聚者” 是客服主管，同步收集用户可能遇到的问题，提前准备应对办法。那年大促，活动方案没延误，也没出现规则漏洞，最终 GMV 比去年涨了 40%+，团队里的矛盾也大大减少。

很多项目做到一半做不下去，或者最后效果不好，可能因为关键阶段缺了关键角色。比如项目初期没 “创新者”，很容易跟别人做的一样，没竞争力；项目后期没 “监督者”，小风险可能变成大问题，导致项目失败。

有家地产公司做文旅项目，初期 “外联者” 拿到了土地资源，“协调者” 搞定了审批，可项目推进到一半，因为设计方案不符合游客需求，停了下来。用团队角色分析后发现，项目缺 “创新者”—— 没人去挖掘游客的隐性需求，也缺 “专业者”—— 没人懂文旅运营的逻辑。之后他们请了 1 名文旅行业专家，让他同时当专业者和创新者，重新优化方案，比如加了亲子互动场景、夜间演艺节目。项目开业后第一个月，客流就突破了 10 万人次，比预期好很多。